北京seo服務:成為產業前沿技術的引領者

一邊是細分市場的開疆拓土,一邊是整個經營系統的改造創新。
 
隨著中集規模的不斷擴大和實力的不斷增強,一系列“止血”方法應運而生:統一大宗原材料采購,實現鋼材國產化,提高鋼板利用率;利用國際金融工具低成本融資,1996年在美國債券市場發行商業票據,1999年與荷蘭銀行完成賬款證券化項目;整合生產基地,統一安排生產,僅運輸費用降低就使單箱成本下降5美元。
 
統計顯示,從1996到2000年,中集單位產品材料成本降低了33%,單箱的人工、制造、管理和財務費用下降了46%。
 
與此同時,中集積極介入上游原材料市場。不過他們采取的不是整合策略,而是直接切入新技術開發(木板)以及合作(鋼鐵),這是另一種降低成本或緩解成本壓力的途徑。
 
對于集裝箱制造行業的企業來說,最頭疼的兩塊成本就是鋼材和木地板,這兩塊合起來占據近70%的成本。
 
“處于同一風險周期內的縱向整合,的確一榮俱榮,但也往往會對風險有放大作用。”中集集團副總裁吳發沛說,“所以,除非像木地板那樣,已經糟糕到中集不得不介入的地步,中集對于同一產業鏈上的問題并不太愿意直接介入。”實際上,中集現在對于橫向的跨行業的合作(比如與GE等企業的合作)和處在不同風險周期的相關多元化(比如半掛車和登機橋等)更感興趣。
 
木地板占集裝箱成本的15%。每年,中集集裝箱業務要采購50萬~60萬立方米的海量成品木地板。中集選擇開發“樹種替代”和“新產品”,利用其新會工廠的研發能力以及中國眾多的技術人員,反復試驗。2001年下半年開始,經過工藝的反復調整,試驗進入實質性階段,生產部經理撤換了幾輪,硬是把合格的桉木地板生產了出來。
 
在接下來的半年中,新會中集的市場人員竭盡所能向“箱東”們推薦使用新型的地板。中集找來了BV、GL、ABS、CCS等世界各地的船級社對地板進行質量認證,還推薦給國際集裝箱租箱協會進行試驗。在一次為全球最大的租箱公司之一Triton公司所做的試驗中,桉木地板承受了7噸重的叉車來回碾壓76次,而傳統的克隆木只能承受27個來回。
 
隨后,短短半年時間就有大量海運公司接受這種新產品。據《World Cargo news》報道,2002年11月中旬,1.5萬TEU上已經應用了桉木地板,其中包括馬士基、P&O等大集團的產品。進入2003年,采用新型木地板已經是大勢所趨,有25%的中集產品用上了新型地板,而且這種比例還在不斷提高之中。
 
同樣,中集把鋼結構的集裝箱變成主流,為鋼廠開拓了一個巨大的市場,并且推動了鋼板本地化生產。1998年,國內的鋼鐵廠并無能力生產集裝箱用的鋼板,中集通過和寶鋼、武鋼、鞍鋼等大型鋼鐵集團的聯合開發,使集裝箱鋼板的生產技術趨向于成熟和普及。
 
隨著中集的越來越強大,其介入產業前沿技術的程度也越來越深,智能化開發就是中集的最新版本。2003年,中集和一家美國科技公司合作,開發了加裝在老式集裝箱上的新一代電子封條。另外,中集還和一家在集裝箱電子安全解決方案領域領先的瑞典公司合作,開發智能集裝箱的通信模塊,再由中集進行集裝箱的系統集成。
 
中集集團技術中心成立了一個名為“安全智能集裝箱研發組”的特別研究機構。據劉春峰介紹,原有的集裝箱設計沒有考慮加入電子安全系統,因此結構要調整,加裝電子模塊和通信模塊。中集的研發組主要研究集裝箱結構的改造,以及新的電子模塊的設計。
 
“智能化的趨勢背后隱含著巨大商業機會。”中集集團技術管理部副總經理劉春峰說,“不僅是新箱,全球現有的干貨集裝箱就有3000多萬個要改造,所有的集裝箱都有可能要改造,每個集裝箱的改造成本大約是200美元,這是一個價值60多億美元(超過全球集裝箱制造業年產值總額)的龐大市場。”
 
龐大的市場同時引起了GE的關注。2004年,通過并購All Set公司,GE安全集團獲得了All set“商業衛士”技術的授權。中集此時認識到通過與另一個產業的巨頭的合作將會大大推動自己對集裝箱產業未來的掌控能力,所以轉而和GE合作,并聯合推出了一種名為“TESC”的侵入探測安全集裝箱。
 
從中可以注意到,中國企業在自主創新上突破、形成核心能力的思路如下:第一個戰略是整合創新,創造性地滿足客戶需求,沖破跨國公司的壟斷(海爾);第二,是流程創新和創造性地利用成熟的技術,先去滿足低端市場的需求,再反過來讓技術不斷地升級換代,最終形成對原來所謂高端的替代(比亞迪);第三,一開始賭最前沿的技術,跟上技術發展斷裂性的機會,一步到位(華為)。而中集的價值在于它在不同階段分別實施了上述不同戰略,并最終成為全球行業領袖。這是一個完整的中國制造成長史。中集從最簡單的鐵皮集裝箱制造起步,從最沒有規模、沒有技術的起點,經過20年不到的時間,現在成為集裝箱行業內全球規模最大、技術最好、最全并且已經開始做新的技術突破的企業。
 
中集給人的整個印象就像是坦克在推進,它在合適的時候做了該做的每一件事情,時候到了它就滾打包收,最終完成了自己的全面升級。在它的發展中并沒有特別耀眼的行動,但它已經經歷了一個中國企業整體升級換代的所有歷程。
 
中集看似戰線廣闊,但是在某個時期,總是有一個側重點,初期是箱式集裝箱,然后是冷藏箱,其后是特種箱,最后是智能箱。在初期的產品,都是先規模后技術,到后來則是先技術、后規模。
 
這種戰略可以從中國的軍事戰略中找到答案。毛澤東在《中國革命戰爭的戰略問題》中說:“我們的戰略是‘以一當十’,我們的戰術是‘以十當一’,這是我們戰勝敵人的根本法則之一。”
 
中集利用低成本和規模優勢不斷擴大市場份額,隨后成為整個行業唯一能夠做研發中心的,因為只有它有足夠的規模。它的競爭對手,由于無利可圖,韓國先退出,日本再退出,然后歐洲的企業基本全部退出,最后中集唯一的對手就是它自己。
 
這是中國制造實現可能性的完整途徑:從良性的低成本制造或者研發開始,逐漸形成規模,逐步突破技術壁壘,并且最后在更高的層面,循環利用低成本和技術突破能力,最后達到參與并勝出國際競爭。能力的幾何級數的積累,其最后的突破是爆炸性的。中國制造過去幾年的高峰是二十幾年積累的一個總爆發,當然勢不可擋。而這兩年對中國制造的質疑和壓力正在迫使中國企業進行新一輪的積累,當它們再次爆發時,世界的競爭格局將全面改寫。
 
時勢造英雄。未來世界級的中國企業將在這一輪新競爭中脫穎而出。

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